在广告上号召大家“怕上火，喝王老吉”的王老吉，最近自身有点“上火”。加多宝集团从广州羊城药业（现广药集团）租赁王老吉品牌的合同即将到期，而因为汶川地震中王老吉捐资1亿引发的营销效应实在太强，王老吉目前的销售和盈利能力如日中天。商标权利人广药集团与被许可经营的加多宝集团之间的矛盾遂逐渐浮出水面。去年11月，广药在北京召开新闻发布会，随即加多宝集团在网站公开发布声明澄清，王老吉非广药所产，善款也实为加多宝所捐。

这个场景是不是有点眼熟？笔者看到这一幕，第一反应想起当年红极一时的健力宝。嗨，要能预测到健力宝一落千丈的今天，三水市政府和健力宝的决策者们当初还会那样对待健力宝吗？

历史不能假设，但以史为镜，可知兴衰。中国并不缺乏诞生卓越品牌的土壤，但却似乎欠缺能让品牌长寿的软环境。美国的可口可乐和百事可乐能卖百年而不衰，可北冰洋、天府可乐、乐百氏等一度成功的饮料，还有曾信誓旦旦要挑战洋快餐的那些中餐快餐企业，转眼之间却物是人非了。

从文化上来说，经营者（企业创业者、经理人）和投资者能共患难而不能共安乐，或许是中国企业难以基业长青的痼疾之一。都说创业容易守业难，守业要的是规则意识和法律等社会软环境，需要学习妥协退让，着眼长远。这些都是说起来容易做起来难。有人说中国前30年改革开放主要是“中国制造”，是“人和机器”的问题，相对容易成功；未来要变为“中国创造”，就得解决“人和人”的问题，更为复杂和艰难，这种看法不无道理。

从法律方面来说，企业的持续发展，品牌的推陈出新，要有稳健的公司治理和长远的知识产权战略。所谓稳健的公司治理，是指企业必须处理好投资者之间，投资者和经营者之间的关系。否则，内耗就会成为企业走向衰亡的致命伤。当年三水市有关部门宁可把健力宝卖给外人也不肯卖给家人（经理人），经理人因为自身利益不肯积极寻求上市，以至来几经沉浮，元气大伤。今天回过头来看，对投资者，经营者乃至地方而言，这都是“双输”乃至“三输”的局面。

在商战中，击败中国品牌的常常就是这种损人不利己的“鱼死网破”思维模式，而如今能成为跨国巨头的知名品牌，不能说没有但肯定没有坚持这样的心态，否则也走不到今天。比如娃哈哈与达能那场闻名的商战，达能也曾利用娃哈哈的红帽子做文章，幸亏上城区没上当。达娃之间一度剑拔弩张，但最后还是因为舍弃了鱼死网破的思维模式才达成了和解，实现了双赢。

以品牌为龙头的知识产权战略，是企业打造核心竞争力的制胜法宝。食品饮料以及多数制造业技术门槛未必很高，品牌的定位和经营才至关重要。

如果按照“东方魔水”的广告招式，可口可乐大概可以广告宣扬“美国魔水”，“地球第一饮料”了，但至少在中国所有影响力的媒体上，笔者没有看到两乐公司有过类似“魔水”之类的广告。他们的不少广告有创意，人性化。这也很符合常识，消费者也许会出于好奇尝试所谓魔水，但要日常饮用，安全肯定是首选。所以，最佳创意不是称王称霸，而是“意料之外，情理之中”。坚持这一点，可乐卖到了全球各个角落。两乐有什么配方能比原子弹还复杂吗？就算是比原子弹还复杂，也早就被破解了。所以笔者认为两乐的成功经验表明，技术固然重要，但不是经营成功的决定性因素。高手过招，不是比长处，而是比拼短板，比拼长途奔跑的耐力以及等待对手犯错误。而跟两乐这样的对手相比，中国企业的短板马上就显现出来：先是经营思想不稳定，急功近利，后有高管变动频繁，地方政府的插手等等。

地方政府总是抱着良好的目的试图扭转企业的不利局面，眼看着一手培育的企业长大了却要琵琶别抱，本地的税收和过去的政策支持都打了水漂，插足的冲动就更难以避免。但往往好心却没办成好事。可只要目前这种税收和国有资产管理的根基不变，宁可关死一个明星企业也不放你走，难免成为许多地方的现实选择。

100多年只做一个核心品牌，美国两乐所以成功；赚了点钱就听人家瞎评估，自身也被评估出来的数字忽悠了，所以中国饮料品牌失败。宗庆后(博客)先生一辈子经营娃哈哈，终于成为饮料巨擘、中国首富，娃哈哈若能传承宗庆后先生一辈子做饮料的经营天才，中国饮料品牌就不会没有希望。

当然，对做成王老吉这个成功品牌的加多宝集团来说，不论王老吉品牌评估值多少个亿，都需要调整心态。如果太拿商标评估价值当回事，那就容易陷入利益的泥潭不能自拔。曾经有不少企业家都表示，即使同一企业同一人，离开某种环境或失去某个机遇，也未必成功。而处于事业巅峰的企业家，往往看不到或不肯承认这一点。

须知，一个公共事件或者一次失误，就能直接将价值数百亿的品牌基本归零！